BlossomMe - 나의 성장 엑셀러레이터

코로나 19의 여파로 역대 최악의 비즈니스 상황에 마주한 호텔업계는 대규모 정리해고와 비용 통제를 통한 생존 모드를 가동하였다. 여전히 영업을 중단한 기업들도 있고, 기본으로 돌아가 긴 게임을 위한 회귀 단계를 시작한 곳도 있다. 이제 백신 출시가 진행되면서 호텔산업도 긴 터널 끝에서 빛을 볼 수 있을지 복구 단계를 서서히 준비하고 있다. 이 시점에서 New Normal과 우리 비즈니스와의 연관성, 다가올 미래의 위기에 어떻게 대응할지, 우리 호텔이 제공하는 가치와 오퍼링은 어떻게 달라져야 하는지, 위기 속에서 우리가 배운 것은 무엇이고, 위기를 지나면서 우리와 함께 남은 자들은 누구이며, 새롭게 필요한 사람들은 누구인지 등에 대한 고민이 시작되었다. 한 가지 확실한 것은 이전에 운영하던 방식으로의 회귀는 없다는 점이다. 어쩌면 향후 18개월 동안 기업의 대응 방식은 회사의 장기적인 미래를 결정할 수 있다는 생각이다. 호텔의 운영자, 소유주 및 이해관계자들이 강력한 회복을 위해 최우선적으로 고려해야 할 핵심 영역 5가지를 살펴보고자 한다.

1. 전략과 성장 코로나19는 사업을 하는 방식의 변화를 가져왔다. 디지털화, 자동화 그리고 원격 작업을 상상이상으로 촉진하였다. 새로운 기업 전략과 우선순위 과제들에 대한 업데이트와 의사소통이 필요하다. 로드맵이 명확해지고 사회적 거리 두기 및 여행에 대한 제한 완화가 더욱 확실해짐에 따라, 조직이 위기 상황에서 어떻게 수행되었는지, 위기관리 프로토콜 개선 차원에서도 비즈니스의 위기 대응력을 평가하는 것에 관심이 집중된다. 내부 및 외부적으로 변경된 내용들이 비즈니스에 미치는 영향을 봐야 한다. 모든 이해관계자로부터 피드백을 얻고 분석하는 데 중점을 두는 것이 좋다. 이 작업은 누군가를 비난하기 위한 것이 아니며 오늘날 조직의 객관적이고 현실적인 목표를 개발하는 데 의미가 있다. 그리고 이 또한 반복적인 과정이 되어야 한다. 왜냐하면 코로나19의 영향은 우리가 아직 완전히 이해하지 못하는 방식으로 비즈니스 수행 방식의 변화를 일으키고 있기 때문이다. 미래에 우리 호텔은 어떤 시장에서 어떻게 경쟁하기를 원하는지? 그리고 비즈니스의 목적이 여전히 적합한가에 대해서 짚어야 할 때이다. 의료 전문가에 따르면 코로나는 앞으로도 어떤 형태로든 우리 곁에 머무를 것으로 보인다. 단기적으로는 기후 관련 위기가 사회적으로 우선순위 이슈가 될 것이며, 디지털화의 가속화와 엄청난 혁신이 벌어지고 있다. 지금은 사업적 오퍼링을 발전시킬 때이다. HR, 영업 및 마케팅, 기술, 재무 및 운영 모두 새로운 여정에 동참해야 한다.

그리고 성장과 주주 가치는 어떠할까? 오랫동안 호텔업계 주주 가치의 큰 원동력은 파이프라인 성장이었다. 그러나 기후변화 위기를 감안할 때 다른 모든 것들을 희생하는 지금까지의 파이프라인 성장은 투자자나 고객 모두로부터 환대를 받지 못할 것이다. 지속 가능한 성장이 이제 필수 키워드이다. 기후 변화와 관련된 새로운 법률 및 규정이 국제적으로 점진적으로 도입됨에 따라 시장은 이러한 기회를 조기에 선호하는 개발자, 운영자 또는 투자자에게 유리하게 작용될 가능성이 크다. 영국 은행의 전 총재이자 녹색 금융 이니셔티브의 주 옹호자인 Mark Carney를 ESG 및 임팩트 펀드 투자 책임자로 선출한 Brookfield를 보면 이해가 된다. 새로운 전략은 과거의 교훈, 현재의 기업 인프라, 미래의 동향, 그리고 시대의 새로운 요구에 따라 수립되어야 할 것이다. 2. 창의성과 혁신

호텔경영 부문에 더 혁신적이고 경험적인 콘셉트가 요구되고 있다. 업계는 기존 자산을 용도 변경하여 보다 유연하고 적응력을 갖춘 그리고 지역사회의 역할에 집중이 필요하다. 여전히 해결되지 않은 소비자의 요구, 정신적 & 육체적 웰빙, 즉 수면, 영양, 개인과 지역사회의 변화에 관심을 가져야 한다. 서비스와 제품 오퍼링 설계에 있어 고객 경험을 맞춤화 할 수 있는 여부가 키가 될 것이다. 당일 로컬 고객들을 대상으로 새로운 서비스를 재창조하는 방법들이 고려돼야 한다. 예를 들어 데이 유즈 활성화, 홈 오피스 등의 이용, 스파, 피트니스, 주차장 등의 이용 등을 새롭게 오퍼 할 수 있다. 소비자 경험을 향상시키기 위한 기술적인 통합도 필요하다. 고객의 의견을 경청하고 그에 따라 서비스를 조정하면서 경쟁에서 차별화하고 고객 충성도를 구축하는 것이 놀라운 성과를 가져올 수 있다. Virgin Hotel의 Lucy App 적용 사례, Hilton 호텔의 트위터 계정 활용을 통한 고객 서비스 사례 등을 참조할 수 있다. 호텔업계는 항상 새로운 트렌드에 오픈 되어야 한다.

호텔업계에서 새로운 콘셉트는 시급한 과제이다. 글로벌 모빌리티의 한계, 재택근무, 웰빙, 커스터마이징 기술 통합 등 투자자와 경영진 입장에서는 이렇게 수많은 메가 트렌드가 융합되는 시기에 전통적인 고객 인사이트를 통해 우리의 USP를 정하고 경쟁우위를 확보해야 할 것이다. 3. 기술: 적응과 혁신

코로나19로 인해 1년간 10년의 기술교육이 이루어지는 것을 우리는 목격하였다. 고객, 소비자, 이용자들이 기대치가 바뀌었고, 모든 카테고리의 기업들이 디지털, 가상에 대한 훨씬 더 높은 기준을 제공해야 한다는 엄청난 압박을 받기 시작했다. “모든 것은 고객경험에 달렸다” 고 많은 전문가들이 수없이 외쳐온 상황이 지금은 정말로 필요한 현실이 되었다. 많은 기업들이 우리가 변경, 조정 또는 혁신해야 하는 기술들이 어떤 것들인지 묻는다.

즉 하드웨어, 소프트웨어 적으로 갖추어야 할 목록들을 궁금해 한다. 그런데 차세대 호텔경영 시스템을 구축하거나 Keyless 출입 기능을 추가하는 것들은 문제의 원인을 찾아 치료하는 것이 아니라 그냥 단순히 증상을 치료하는 조치에 불과하다는 것을 인지했으면 한다. 고객들이 막힘없이 쉬운 경험을 원한다는 피드백은 검색을 통해 숙소를 발견하려는 순간부터 시작된다. 미래의 미지의 세계에 대한 선택과 확장성을 제공하는 기술 스택을 구축하라고 전문가들이 얘기하는 이유이다. 다시 말하자면, 안전한 환경에서 서비스 제공의 신뢰와 투명성을 확보해야 한다는 것이다. 이를 위해 4단계의 로드맵을 권장한다.

1) 사용자 중심 설계 (UCD): 이는 기업이 이미 존재하는 근본적인 문제를 해결하거나 새로운 혁신과 적응을 위해 기업들이 사용하는 방법이다, UCD는 이해관계자 또는 기업 활동의 참가자들, 즉 직원, 투자자, 공급업체, 고객 등의 식별을 가능케 한다. 2) 비즈니스 프로세스 아키텍처 (BPA): 비즈니스가 해결하고 전달하고자 원하는 경험과 결과를 매핑한다. 웹사이트, ERPs 등 이론적 환경에서 사용자 경험 경로를 시각화하고, 워크플로우를 테스트한다 (화이트보드 위에 점들을 쭉 연결한다고 생각) 이 과정을 통해 모든 이해관계자들에게 원하는 제품이나 경험을 제공하는 가장 효율적인 방법을 모색할 수 있다. 3) 비즈니스 인텔리전스: 고객, 공급업체 및 직원에 대한 통찰력은 디지털 보안, 운영 및 재무 분석 못지않게 매우 중요하다. 최적의 결과는 회사가 유연성, 예측 분석 도구로 통찰력을 갖춘 시스템을 구축하여 모든 이해관계자들이 광범위하게 액세스할 수 있도록 한다는 것이다. 많은 모듈들은 이미 사용 가능한 상태이고, 우리에게 맞는 맞춤형 플랫폼을 구축하기 위해 선택하고 단단하게 접착하면 된다. 어떠한 여정도 직선은 될 수 없다. 데이터를 사용할 경우 코스의 수정 및 조정이 관련성, 적응 및 혁신을 가능케 할 것이다. 4) 기술 솔루션 선택: 회사는 기술 스택을 구축 즉, 구매하거나, 리스하거나, 자체 개발하기 전에 앞서 세 가지 단계를 반드시 수행하는 것이 좋다. CTO/CIO가 기술 스택의 아키텍처를 소싱하는 데 도움을 주는 독립적인 전문가를 참여시키는 것도 좋다. 4. 운영 효율성

호텔 운영은 인건비와 직원의 가용성이 수평선이었지만 지금은 다르다. 코로나 위기를 통해 모든 조직구조에 따라 변화의 적응 속도를 빠르게 할 수 있다는 것을 알았고, 이제 조직들은 더 연결되고, 수평적인 조직, 고립되지 않고 자동화에 대한 의존도가 높아진 것으로 나타난다. 이러한 변화 속에 일선 직원들의 역할은 더욱 중요하고 가치가 있게 되었다. 성공적인 기업들은 직원들을 동기부여하고 재교육을 해야 한다. 이러한 변화에 대응하기 위해서는 신속한 의사결정, 권위와 책임을 위임하고, “명령 및 제어” 사고방식에서 벗어나 목적에 더 적합하고, 직원들이 비용이 아니라 자산이라는 것을 깨닫는 민첩한 관리 팀이 필요하다. 5. 리더십 & 조직

코로나 위기 상황에서의 리더십 기술이 회복 단계에서 적합한 것은 아니다. 선박이 추락하는 것을 막기 위해 필요한 마이크로한 관리, 반응속도 및 강박관념이 배를 최대 전력으로 되돌리는 데 오히려 방해가 될 수 있다. 하지만 리더십은 명확한 방향과 감독을 제공해야 한다. 리더들은 리뉴얼과 미래의 과제를 추진하되 비즈니스의 정상화를 유지하는 것과의 균형을 잘 지켜야 하는 어려움에 직면하고 있다. 리더들은 다른 사람들을 돌보기 위해 본인 스스로를 잘 돌봐야 한다. 리더는 새로운 현실 속에 직원 복지를 지원하는 기업문화를 주도해야 한다. 의사소통 능력이 좋은 리더십의 핵심 요소였지만 오늘날 가상 수단을 통해 직원들을 의미 있는 방식으로 참여시켜야 한다는 압박은 더욱더 크다고 하겠다. 오늘날의 호텔경영 리더들은 불확실성과 변화를 처리하는 능력, 혁신을 추구하는 진보적 사고방식, 우리의 사업이 지역사회 및 이웃과 어떻게 관련이 있고 상호작용할 수 있는지에 대한 이해, 원거리 동기부여 및 영감을 줄 수 있는 능력, 강력한 상업적 통찰력과 고객 경험에 대한 날카로운 포커스를 필요로 한다. ESG의 사회적 구성 요소도 더욱 날카로운 초점을 맞추고 있고 기업은 내부 구성원만이 아니라 더 넓은 지역 사회에서 어떠한 역할을 하는지 점점 더 입증도 해야 한다. 회사가 사회에서 어떤 역할을 하는가? 기업의 이익을 넘어서는 목적은 있는가? 다양성과 포용성에 있어서는 얼마나 잘 진전시키고 있는가? 호텔 비즈니스는 회복이 진행됨에 따라 신규 채용도 있을 수 있지만 예전과는 다른 신중함으로 채용이 아닌 다른 대안이 있는지를 체크할 것이다. 회복에 대한 희망적인 모습에 안도하기 이전에 여전히 어려운 길을 가고 있음을 생각하고 Winston Churchill가 얘기한 “Never waste a good crisis”를 상기하자.

소비자의 습관은 새로운 개념, 상품 및 경험에 대한 업그레이드를 요구한다. 투자자의 심리는 Purpose Driven 성장 전략을 요구한다. 기술은 생산성, 소비자 경험 및 수익성을 높이라고 요구한다. 운영은 보다 효율적으로 숙련된 인력들에 의해 실행되고, 조직은 Slim 하고 건강해질 것이다. 짧은 시간에 유연하게 변화하는 능력과 함께 더 포괄적이고 공감하는 리더십 스타일의 리더들이 향후 주도적으로 호텔업계를 리드할 것이다. 궁극적으로 승리를 거두는 기업은 의미 있는 고객 제안과 경쟁우위를 유지하기 위해 사업의 모든 부분을 현미경으로 바라보고 스스로를 재창조하고 혁신과 개선을 위한 방법을 찾고 실천하는 기업이 될 것이다.